Inom HR är det lätt att få prestationsångest när ordet ”affärsnära” kommer på tal. Vad menas egentligen med affärsnära HR? Vi förstår att HR borde och förväntas utveckla sitt sätt att arbeta, men hur gör vi det rent konkret? Sara Olsson, som tidigare i karriären själv upplevt samma prestationsångest, förklarar vad ett affärsnära HR-arbete innebär.
Att skriva om affärsnära, eller affärsdriven HR kan vara lite som att slå in öppna dörrar. För många HR-team och organisationer är detta redan en självklarhet.
Samtidigt vet jag att det fortfarande finns organisationer där vi inom HR av olika anledningar kämpar med ett affärsnära arbets- och förhållningssätt. Ibland handlar det om att bolagsledningen brister i sin egen förståelse och gör det svårt för HR att ta plats, och ibland saknas det grundläggande kunskap inom HR-teamet.
Affärsnära HR – inifrån-ut eller utifrån-in?
I alla specialistfunktioner är det lätt att bli introvert. Att utgå från de processer och strukturer och metoder vi har lärt oss och blivit trygga med. Attrahera, rekrytera, utveckla och behålla, ni vet. Vi tenderar då att få ett ”inifrån-ut-perspektiv” där vi sänder budskap till ledning och chefer om deadlines och förbereder presentationer på HR-satsningar vi skulle vilja driva igenom.
Årshjul med medarbetarsamtal, lönerevision och medarbetarundersökningar i all ära, men att arbeta affärsnära innebär en djup insikt om att ingenting av detta spelar någon roll om våra processer och metoder inte matchar de behov som företaget vi arbetar för har just nu.
Att utgå från de affärsmässiga utmaningar verksamheten står inför – på kort och lång sikt – och att ge oss tid att analysera hur vi från HR kan bidra till att lösa dessa är exakt vad ett affärsnära HR-arbete innebär.
Ett affärsnära arbetssätt
Följande frågor kan vara en bra start för att få till ett affärsnära HR-arbete:
Varför finns vi?
Alla företag, organisationer och team existerar av en enda anledning: att producera resultat. Så vad är det för resultat som just ditt företag eller din verksamhet ska producera?
Om vi bortser från saker som medarbetare, ledarskap, belöningsstrukturer och talanghantering för en stund: Vilket konkret värde vill bolaget skapa på marknaden eller i samhället? Vilken vision har man och vilket är det högre syfte, verksamhetens ”Varför?”.
Vart ska vi?
Den övergripande strategin och verksamhetsmålen är de absolut viktigaste frågorna ett HR-team behöver sätta sig in i för att lyckas med ett affärsnära HR-arbete. De skall fungera som styrdokument för alla initiativ och planer som vi sedan säljer in och äskar budget för. Först då kan vi bli verkligt relevanta.
Hur ser affärs- eller verksamhetsplanen ut på en treårssikt? Vilka är de övergripande strategiska målen? Hur ser kedjan för värdeskapandet ut och vilka nyckeltal har ledningen identifierat som de absolut viktigaste för att mäta hur man lyckas? Och vilka hinder ser man som de mest angelägna att hantera för att skapa det resultat man har målsatt sig att göra?
Att sätta sig in i affärsmässiga nyckeltal kan vara lite läskigt om man är ovan. Jag minns själv känslan när jag lämnade offentlig sektor för 15 år sedan och för första gången kom i kontakt med finansiella nyckeltal, eller KPIer.
Det var överväldigande och minst sagt obekvämt att inte förstå. Mer än en gång satt jag på möten och tänkte ”Hur tusan ska jag kunna lära mig detta? De kommer tycka att jag inte platsar.” Sådana tankar är naturliga, särskilt om man är en person som vill bidra och göra skillnad, men inte särskilt konstruktiva.
För mig var den förlösande faktorn vår CFO som inte bara var kunnig utan också pedagogisk. Jag tog mod till mig och bad om hjälp att förstå. Tålmodigt satt han med mig vid flera tillfällen och förklarade termer som EBITDA (resultat före räntekostnader, skatter samt materiella- och immateriella avskrivningar), CapEx (kort uttryckt kostnader för investeringar i nya produkter, tjänster eller system) och OpEx (operativa, löpande kostnader som personal, hyror, med mera).
Och när min mentala låsning eller rädsla släppte, började begreppen falla på plats och jag kunde se hur de kom till liv. OpEx blev plötsligt inte bara en samling skrämmande bokstäver utan en insikt i vikten av att ha exempelvis personalkostnader i balans med intäkterna.
Hur kan vi bidra?
Sätt er in i affärsplanen. Be representanter från ledningen, exempelvis vd eller marknadschef att delta på ett teammöte där ni tillsammans diskuterar bolagets planer och utmaningar det kommande året.
Börja skissa på en HR-strategi som fokuserar på affärsmålen. Om företaget exempelvis står inför en expansionsfas, vad ställer det för krav på kompetens och ledarskap? Hur kan vi genom rätt HR-strategi och taktiska plan säkra att expansionen blir framgångsrik? Vilka möjligheter och risker ser vi ur ett organisatoriskt perspektiv? Vad behöver vi få på plats för att hitta rätt kompetens och hur utvecklar vi befintlig personal? Hur behåller/utvecklar vi företagskulturen i linje med expansionsplanen?
Och ur ett HR-perspektiv, vilka tidsramar bör ledningen ta hänsyn till när det gäller eventuella organisatoriska förändringar eller ledtider för nyrekryteringar och kompetensväxling.
Vilka frågor ser vi som HR-proffs att ledningen generellt bör vara uppmärksam på och hur kan vi leverera en plan som erbjuder konkreta lösningar på dessa frågor? Att kalibrera perspektiv mellan intressegrupper och hantera förväntningar i alla led är en nyckelfaktor för allt förändringsarbete.
Prioriteringarna inom HR måste alltså möjliggöra att vi levererar inom de områden som är avgörande för att affärsplanen uppfylls. Hur ser det då ut resursmässigt inom teamet vad gäller bemanning, verktyg och kompetens? Vad behöver vi ändra i vårt arbetssätt eller våra rutiner? Vad ska vi bortprioritera/sluta göra för att frigöra tid? Finns det en budget som stödjer ambitionen? Om inte, vilka ”business case” behöver vi bygga för att få en utökad budet?
Sist men inte minst: vilka nyckeltal ska vi inom HR anamma, etablera och följa upp för att säkerställa att våra prioriteringar stöttar bolagets strategi och mål?
HR – en sann affärsnära partner
När vi inom HR känner ett personligt engagemang och en delaktighet i bolagets övergripande mission, mål, verksamhetsplan och resultat, kan vi bli kreativa och verkligt relevanta. Genom att löpande vara uppmärksamma på frågorna ovan och inte minst kommunicera och förankra HRs prioriteringar och arbetssätt med företagsledning och den övriga organisationen, bygger vi inte bara förtroende – vi blir en sann och uppskattad affärspartner.
Tips! Planera in ett lunch-till-lunch-möte med övernattning med fokus på affärsplan och mål. Det brukar göra underverk för kreativitet och sammanhållning, gärna med inspel från medlemmar ur företagsledningen så som vd, CFO och marknadschef.
Behöver du stöttning med en konsult inom HR? Tveka då inte att kontakta oss.
Sara Olsson har en bakgrund som HR-direktör i bolag som Skanska, Mediamarkt och Adidas liksom som organisations- och interimskonsult genom det egna bolaget Verum Management där hon är verksam idag.
Mellan 2019 och 2020 var hon VD för Apoteksgruppen och lyckades på kort tid göra ett stort och bestående avtryck i organisationen. Sara nominerades till flera utmärkelser för sitt ledarskap och 2020 valdes hon till Årets Ledarskapsprofil av Sveriges HR-förening.
