De flesta ekonomifunktioner är relativt slimmade och det är ingen eller få som har för lite att göra. Övervägande delen av ekonomifunktionerna har ett rimligt bra flyt i det transaktionella flödet men upplever att de inte har tid till ordentlig och kvalitativ analys eller uppföljning, vilket påverkat kvaliteten på den finansiella data som används som grund för analys och verksamhetsstyrning.
Vidare är det många som upplever att utvecklingsarbetet står relativt stilla eftersom det inte finns varken tid och resurser för att komma framåt.
Leda och effektivisera
Det är en stor uppgift att både leda det operativa arbetet för en ekonomifunktion och samtidigt driva initiativ samt åtgärder i syfte att effektivisera funktionen. Då det är vanligt att ekonomifunktionen är ”slimmad” blir tid och resurser en trång faktor, vilket leder till att det operativa arbetet oftast prioriteras framför utvecklingsarbete.
I princip alla organisationer som vi och våra interimskonsulter har träffat under alla år har tydliga förbättringsområden. De anser själva att de arbetar med kontinuerliga förbättringar med avseende på dimensionerna:
- Processer
- System/IT
- Organisation
De tre dimensionerna hänger sedan länge ihop enligt gängse managementlitteratur men det är svårt att få dem att fungera ihop och att ha ett holistiskt perspektiv. Bristen på samordning gör att insatserna sällan står i proportion till resultatet.
Övervägande delen av tiden går åt till att hinna med det transaktionella, ”släcka bränder”, hantera förändringar internt inom verksamheten eller respondera på externa händelser, krav, behov eller trender.
Det ska dock framhållas att det skett en stor utveckling av ekonomifunktionens arbete som blivit oändligt mycket mer processorienterat samtidigt som funktionaliteter i systemstöd skapar möjligheter för ökad kvalitet och automatisering.
Faktorer som utmanar effektiviseringen av ekonomifunktionen
1) Ledarskap – Leda utveckling
Hållbart ledarskap handlar om att säkerställa en uthållig och sund kultur för att säkerställa att rätt kompetens bibehålls och utvecklas i tack med verksamheten. Vidare behöver en ledare både kunna hantera det operativa och samtidigt säkerställa kvalitet och framdrift i arbetet med att effektivisera ekonomifunktionen. I den bästa av alla världar har en ledare både personella resurser och budget för att driva utvecklingen i önskad riktning men det är mer vanligt att det är brist på både personella resurser, läs – tid och budget.
Det är ofta utmanande att ställa framdrift samt kvalitet på utvecklingsarbetet mot vad befintliga resurser klarar av att hantera vid sidan av det operativa arbetet. Vid en sådan avvägning är en operativ strategi oerhört viktigt med en realistisk tidplan för vad som ska uppnås och när.
Ett av de mest framträdande hindren för en ledare som vill skapa en hållbar effektivisering är att ambitionen till förändring överstiger det som är möjligt utifrån givna faktorer som:
- Tid – Tiden som måste läggas på det operativa och på utveckling
- Kostnad – Budget för att bära den kostnad utvecklingen innebär. Det är lockande att ta genvägar och de brukar ofta blir dyrare
- Kvalitet – Långsiktighet utifrån ett kvalitativt perspektiv. Bristande kvalitet i utvecklingsprojekt skapar ett sämre och mer kostnadskrävande eftermäle
Allt förändringsarbete måste utgå från en bärkraftig och realiserbar operativ strategi med vidhängande plan.
Uppenbara hinder för en hållbar effektivisering av ekonomifunktionen finns om den operativa strategin har:
- Orealistisk tidsplan
- För få resurser allokerade till initiativet – personellt eller monetärt
- Bristande förankring bland medarbetarna med avseende på
- Syfte och mål
- Tillvägagångssätt
- Roll- och ansvarsfördelning
- Bristande kvalitet i förberedelsen med avseende på:
- Analys och/eller förstudie
- Involvering av berörda processägare eller ansvariga
- Involvering av andra angränsande funktioner såsom inköp, HR, Lön, IT etc
- Bristande samordning av:
- Ekonomifunktionens olika pågående initiativ
- Verksamhetens olika pågående initiativ
- Resurser och beroenden
Ledaren av ekonomifunktionen måste vara ytterst ansvarig för kvalitet och framdrift för alla förbättringsinitiativ samt löpande hålla ett engagerat och stöttande förhållningssätt.
En framgångsrik ledare som driver utveckling och effektivisering på ett uthålligt sätt ska vara en förebild för sina medarbetare genom att:
- Vara engagerad och närvarande i initiativet
- Stå upp för realistiska mål och en genomförbar tidplan
- Säkerställa att tillräcklig omfattning av resurser allokeras för initiativet
- Ha tålamod och insikten att allt tar längre tid än tänkt
- Löpande reflektera över den mest optimala bemanningen. Har vi tillräckligt med kompetens/resurser eller behöver vi ta extern hjälp av interimskonsulter
Det är även ledarens uppgift att leda och koordinera genom funktionens ledare på sådant sätt att risker, framdrift och kvalitet löpande rapporteras och hanteras transparent och utan prestige.
2) Tid
Tid eller snarare tillgången till personella resursers tid är ett generellt problem. De flesta medarbetare har mycket eller för mycket att göra under en arbetsdag och hinner sällan med allt som är tänkt att hinnas med.
Vi har tidigare uttryckt att många ekonomifunktioner i dagsläget är ”slimmade”, vilket innebär att antalet medarbetare är dimensionerade för ett läge då allt flyter och fungerar. Det finns därför en stor inneboende känslighet för ökad arbetsbelastning genom inre eller yttre faktorer.
När initiativ till effektivisering initieras är tidsfaktorn oerhört viktig för en hållbar och kvalitativ utveckling. Det är alltför sällan tillgången till tid/personella resurser analyseras proaktivt innan dess att ett initiativ startas upp. Vi anser att det finns två viktiga områden relaterade till tid som verksamheter bör beakta innan dess att initiativen startar:
- Uppskattad tid som respektive medarbetare behöver allokera för deltagande i initiativets
- Uppskattad tidplan för initiativets genomförande
Det är vanligt att båda perspektiven underskattas.
Dessa båda perspektiv behöver samverka men ses ofta som enskilda uppgifter. Allokera resurser och planera tid för genomförandet kräver realism, omsorg och struktur för att få önskvärd effekt och framdrift.
3) Operativ strategi och plan
Motiven för att driva ett initiativ i syfte att effektivisera hela eller delar av ekonomifunktionen kan variera mellan olika verksamheter.
Förberedelse inför beslut om ett initiativ
Innan dess att ledningen beslutar om ett initiativ behöver de komma fram till varför det ska genomföras. De behöver komma överens om:
- Vad? Vilka delar omfattas?
- Varför? Vad motiverar initiativet?
- Resultat? Vad är det förväntade resultatet?
- Hur? Hur ska det genomföras?
- Kostnad? Vad kommer det att kosta i forma av investeringar och resurser (interna och externa)
- Tid? Hur ska den övergripande tidplanen se ut utifrån ett realistiskt perspektiv
Det är vanligt att dessa frågor inte diskuteras tillräckligt grundligt innan dess att ett initiativ initieras. Om ledningen är överens på övergripande nivå rörande punkterna ovan räcker det sannolikt för att besluta kring färdriktning och omfattning. Därpå behöver initiativet kläs med mer konkreta fakta och realistiska antaganden innan dess att det presenteras för medarbetarna inom funktionen.
Om en presentation inför medarbetarna inom funktionen sker innan dess att det finns klara och tydliga svar på frågorna ovan kommer initiativet snarare skapa oro för ökad arbetsbelastning och ifrågasättanden än engagemang, nyfikenhet och driv.
Medarbetarnas tro på initiativet och aktiva deltagande brukar vanligtvis framhållas som en framgångsfaktor.
Planera initiativet
Det är inte rimligt att ledningen ska vara helt färdigtänkta och ha explicita svar på frågorna ovan. Det är därför det kan vara fruktsamt att låta en grupp medarbetare var med och planera utformningen av initiativet med avseende på förväntat resultat, aktiviteter för att nå det samt tidplan. Det skapar involvering och engagemang.
En vanlig metod som används alltför sällan är att i workshopformat enas om ”Nuläge => önskat framtida läge”, det vill säga önskat resultat samt bena ut de aktiviteter som behövs för att nå det önskade framtida läget. I arbetet med att ta fram önskat läge är det viktigt att involvera eller få med andra angränsande funktioner såsom IT, Inköp, HR, Sälj etc. Detta för att inte bygga ett eget luftslott utifrån den egna verkligheten.
När arbetet med att skapa en bild av önskat framtida läge, det vill säga önskat resultat, är det dags att börja identifiera övergripande aktiviteter som leder verksamheten framåt mot önskat läge. De övergripande aktiviteterna identifieras och struktureras utefter de olika ”strömmar” (Fokusområden som initiativet innehåller).
De övergripande aktiviteterna bör även planeras in tidsmässigt under initiativets förväntade löptid inom respektive ström. Arbetet med att identifiera och planera övergripande aktiviteter görs med fördel i en transformationskarta. Uppställningen i bilden är ett exempel på metodologin.
Resultatet av arbetet rörande identifierade aktiviteter och önskat framtida läge tillsammans med berörda medarbetare skapar en samsyn och ett gemensamt mål.
Ett misstag som förekommer är att de övergripande aktiviteterna inte bryts ned på tillräckligt detaljerad nivå. Det leder ofta till en oklar uppfattning om själva aktiviteten och inbjuder till tolkningar, vilket i sin tur leder till minskad samsyn kring vad som ska göras. Bristen på tillräcklig detaljnivå skapar svårigheter att skapa en realistisk tidplan för initiativets delmoment.
4) Engagemang
Det finns ett flertal undersökningar rörande graden av engagemang som medarbetare vid en verksamhet känner. Den undersökning som flest refererar till var Gallups globala undersökning som genomfördes 2017 och omfattade 230 000 medarbetare i 142 länder.
Resultatet för Sveriges del visade att:
- Endast 14% av tillfrågade medarbetare var engagerade i sina jobb och arbetar aktivt i samma riktning som organisationen samt bidrar med positiv energi
- 75% är oengagerade, saknar engagemang och är sannolikt inte benägna att bidra till organisationens mål
- 11% är aktivt oengagerade medarbetare som inte trivs och är oproduktiva på jobbet samt sprider negativ energi
Det var ett tag sedan Gallup genomförde sin undersökning men det finns inte skäl att tro att resultatet, engagemanget, ändrats nämnvärt fram till idag. Dock varierar det säkert mycket mellan olika verksamheter. Det är i alla fall tydligt att andelen oengagerade medarbetare är väsentligt mycket större än andelen engagerade medarbetare.
Det är ett vanligt misstag att en ledning utgår från att medarbetarskaran är lika engagerad och upplyst som de själva är.
Det finns oändligt mycket skrivet kring ledarskap och strukturer som skapar engagemang rent generellt men vi lämnar det därhän. Det är en långsiktig och relativt strategisk fråga att hantera i samförstånd mellan leding för ekonomifunktionen, HR och ledningsgruppen.
Om vi fokuserar på hinder och möjliggörare i samband med initiativ för att effektivisera ekonomifunktionen tillsammans med medarbetarna behöver ledningen få med sig sina medarbetare och successivt skapa engagemang för projektet.
Genom att beakta dessa fyra områden har utvecklingsarbetet större chans att lyckas. Kom ihåg:
- Ledarskap – Leda utvecklingen med realistiska förväntningar givet resurser
- Tid – Hantera tillgänglig tid hos befintliga medarbetare med respekt
- Operativ strategi och plan – Skapa en realistisk och förankrad plan. Gör grundjobbet
- Engagemang – Skapa samstämmighet och väx engagemang successivt – Inte tvärtom
Behöver du stöttning med en konsult inom ekonomi? Tveka då inte att kontakta oss.
